Die richtigen Kennzahlen auswählen

Reports wachsen gerne schneller als das Unternehmen

Wer zum ersten Mal einen Management-Report eines größeren Unternehmens öffnet, ist häufig beeindruckt. Dutzende Kennzahlen, zahlreiche Tabellen, mehrere Dashboards und Auswertungen aus unterschiedlichen Bereichen vermitteln schnell den Eindruck hoher Professionalität.

Wer diese Reports über einen längeren Zeitraum begleitet, macht oft eine andere Beobachtung.

Die meisten Unternehmen haben kein Problem damit, Kennzahlen zu finden. Sie haben Schwierigkeiten zu entscheiden, welche Kennzahlen wirklich wichtig sind.

Management-Reports wachsen häufig über Jahre hinweg. Neue Produkte werden eingeführt, neue Geschäftsbereiche kommen hinzu, Investoren stellen zusätzliche Anforderungen und einzelne Führungskräfte wünschen sich weitere Auswertungen. Fast jede neue Anforderung führt zu einer zusätzlichen Kennzahl. Nur selten verschwindet eine bestehende.

Das Ergebnis ist ein Reporting, das immer umfangreicher wird, obwohl sich die zentralen Fragestellungen des Unternehmens kaum verändert haben.

Letztlich interessieren sich Geschäftsführer, Gründer und CFOs meist für dieselben Themen:

• Wie entwickelt sich das Geschäft?

• Werden die wirtschaftlichen Ziele erreicht?

• Welche Risiken zeichnen sich ab?

• Und welche Entscheidungen müssen getroffen werden?

Die Anzahl der benötigten Kennzahlen ist für diese Fragen überraschend überschaubar.

Ein Blick auf viele Reporting-Prozesse zeigt, dass sich Kennzahlen grob in zwei Gruppen einteilen lassen.

Die erste Gruppe unterstützt Entscheidungen.

Die zweite Gruppe erklärt Details.

Beide haben ihre Berechtigung. Problematisch wird es erst dann, wenn beide Gruppen im Reporting gleich behandelt werden.

Nehmen wir als Beispiel ein Beratungsunternehmen.

Für die Steuerung des Geschäfts sind Auslastung, Projektmarge, Vertriebspipeline und Liquidität zentrale Größen. Diese Kennzahlen beeinflussen unmittelbar Entscheidungen über Einstellungen, Vertriebskapazitäten oder Investitionen.

Natürlich existieren daneben zahlreiche weitere Auswertungen. Umsatz nach Kunde, Umsatz nach Projekt, Umsatz nach Standort, durchschnittliche Projektdauer oder Angebotsquoten können ebenfalls interessant sein. In vielen Fällen helfen sie dabei, Entwicklungen genauer zu analysieren.

Sie beantworten jedoch meist andere Fragen.

Wer versucht, sämtliche Informationen gleichzeitig in den Mittelpunkt des Reportings zu stellen, erzeugt häufig genau das Gegenteil von Klarheit.

Dieses Muster findet sich in nahezu jeder Branche.

SaaS-Unternehmen verfügen heute über eine nahezu unbegrenzte Anzahl möglicher Kennzahlen. ARR, MRR, NRR, Gross Revenue Retention, Net Revenue Retention, CAC, CAC Payback, Magic Number, Rule of 40 und zahlreiche weitere Größen liefern wertvolle Informationen.

Trotzdem wird ein erfahrenes Management-Team meist nur einige wenige Kennzahlen regelmäßig diskutieren.

Nicht weil die anderen Kennzahlen unwichtig wären.

Sondern weil sie häufig dieselbe Entwicklung aus unterschiedlichen Perspektiven beschreiben.

Ähnlich verhält es sich im E-Commerce.

Dort lassen sich Umsätze, Conversion Rates, Warenkörbe, Marketingkanäle, Retourenquoten, Lagerreichweiten und zahlreiche weitere Kennzahlen analysieren. Für die Unternehmenssteuerung kristallisieren sich jedoch meist einige wenige Größen heraus, die den wirtschaftlichen Zustand des Unternehmens besonders zuverlässig beschreiben.

Dasselbe gilt für Agenturen, Beratungen oder IT-Dienstleister.

Die konkreten Kennzahlen unterscheiden sich. Das Prinzip bleibt gleich.

Unternehmen werden selten dadurch besser gesteuert, dass immer weitere Kennzahlen ergänzt werden.

Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Frage, die in Reporting-Projekten häufig überraschende Antworten liefert:

Welche Kennzahlen würden tatsächlich fehlen, wenn sie morgen aus dem Report verschwinden?

Die meisten Führungsteams können diese Frage erstaunlich schnell beantworten.

Beim Durchgehen eines Reports zeigt sich häufig, dass einige Kennzahlen in nahezu jedem Meeting diskutiert werden. Andere werden zwar regelmäßig erstellt, spielen für Entscheidungen jedoch kaum eine Rolle.

Genau dort lohnt sich eine kritische Prüfung.

Jede zusätzliche Kennzahl erzeugt Aufwand. Daten müssen bereitgestellt, geprüft, kommentiert und verstanden werden. Gleichzeitig konkurriert jede Kennzahl um Aufmerksamkeit.

Je umfangreicher ein Report wird, desto schwieriger wird es, die wirklich wichtigen Entwicklungen schnell zu erkennen.

Deshalb lohnt es sich, Management-Reporting konsequent aus Sicht der Entscheidungen zu denken.

• Welche Kennzahlen benötigt die Geschäftsführung, um das Unternehmen zu steuern?

• Welche Größen beeinflussen Investitionen, Einstellungen oder Kostenmaßnahmen?

• Welche Entwicklungen müssen frühzeitig sichtbar werden?

Wer diese Fragen beantwortet, erhält meist eine überraschend kurze Liste.

In vielen Unternehmen reichen zehn bis fünfzehn zentrale Kennzahlen vollkommen aus, um die wirtschaftliche Entwicklung zuverlässig einzuordnen. Detailanalysen bleiben weiterhin wichtig. Sie gehören allerdings meist in ergänzende Auswertungen und nicht auf die erste Seite eines Management-Reports.

Die besten Reports, die ich in den vergangenen Jahren gesehen habe, waren selten die umfangreichsten. Sie hatten etwas anderes gemeinsam.

Innerhalb weniger Minuten war erkennbar, wie sich das Unternehmen entwickelt, wo Risiken liegen und welche Themen Aufmerksamkeit benötigen.

Genau dafür sollte Reporting da sein.

Praxisempfehlungen für Geschäftsführer und CFOs

Nehmen Sie den letzten Management-Report Ihres Unternehmens zur Hand und markieren Sie alle Kennzahlen, die in den vergangenen sechs Monaten tatsächlich Gegenstand einer Entscheidung waren.

Die Übung wirkt zunächst ungewöhnlich. Die Ergebnisse sind häufig sehr aufschlussreich.

Oft zeigt sich, dass ein vergleichsweise kleiner Teil der Kennzahlen den Großteil der Managementdiskussionen bestimmt. Gleichzeitig werden zahlreiche Informationen Monat für Monat berichtet, ohne dass daraus konkrete Handlungen entstehen.

Das bedeutet nicht, dass diese Kennzahlen überflüssig sind. Es lohnt sich jedoch zu hinterfragen, ob sie wirklich in den zentralen Management-Report gehören.

Quick Assessment

• Sind die wichtigsten wirtschaftlichen Treiber Ihres Geschäftsmodells klar definiert?

• Können die zentralen Entwicklungen innerhalb weniger Minuten erkannt werden?

• Werden Kennzahlen regelmäßig auf ihren Nutzen überprüft?

• Unterstützen die wichtigsten Kennzahlen konkrete Managemententscheidungen?

• Unterscheidet Ihr Reporting zwischen Steuerungskennzahlen und Detailanalysen?

Fazit

Viele Unternehmen investieren erhebliche Zeit in die Erweiterung ihres Reportings. Deutlich seltener wird geprüft, welche Informationen tatsächlich benötigt werden.

Ein gutes Management-Reporting zeichnet sich nicht durch seinen Umfang aus. Es hilft Führungsteams dabei, die entscheidenden Entwicklungen schnell zu erkennen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Welche Kennzahlen dafür notwendig sind, hängt vom Geschäftsmodell ab. Die Anzahl dieser Kennzahlen fällt meist deutlich geringer aus, als viele Unternehmen zunächst vermuten.