Liquidität und Profitabilität getrennt steuern

Executive Summary

• Die finanzielle Situation eines Unternehmens wird häufig anhand des Kontostands beurteilt. Für die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit ist diese Betrachtung wichtig. Für die Unternehmenssteuerung allein reicht sie jedoch nicht aus.

• Professionelles Finanzreporting betrachtet mindestens drei Perspektiven gleichzeitig: Liquidität, Profitabilität und Planung. Jede dieser Perspektiven beantwortet unterschiedliche Fragestellungen und unterstützt unterschiedliche Managemententscheidungen.

• Der Kontostand zeigt, wie viel Geld aktuell verfügbar ist. Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt, ob das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich arbeitet. Die Planung schafft Transparenz über die zukünftige Entwicklung.

• Unternehmen, die diese Perspektiven konsequent voneinander trennen und gleichzeitig miteinander verbinden, schaffen eine belastbare Grundlage für bessere Entscheidungen.

Kaufmännische Steuerung beginnt mit den richtigen Fragestellungen

Finanzkennzahlen erfüllen keinen Selbstzweck. Ihre Aufgabe besteht darin, Entscheidungen zu unterstützen. In der Praxis wird jedoch häufig versucht, unterschiedliche Fragestellungen mit derselben Kennzahl zu beantworten. Besonders häufig betrifft dies den Kontostand. Ein hoher Kontostand wird als Zeichen wirtschaftlicher Stärke interpretiert. Ein sinkender Kontostand wird häufig als Warnsignal verstanden. Beide Einschätzungen können zutreffen. Sie müssen es jedoch nicht. Der Kontostand gehört zu den meistgenutzten Kennzahlen im Mittelstand. Gleichzeitig wird kaum eine Kennzahl häufiger überinterpretiert. Ein Blick auf das Bankkonto liefert Informationen über die aktuell verfügbare Liquidität. Aussagen über die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens lassen sich daraus nur eingeschränkt ableiten. Für die Unternehmenssteuerung sind typischerweise drei Fragestellungen relevant:

Ist das Unternehmen zahlungsfähig?

Diese Frage beantwortet die Liquiditätsbetrachtung. Sie schafft Transparenz über verfügbare Mittel, Zahlungsströme und potenzielle Finanzierungsbedarfe.

Arbeitet das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich?

Diese Frage beantwortet die Gewinn- und Verlustrechnung. Besonders relevant sind dabei die Entwicklung von Umsatz, Kostenstruktur, Margen und Betriebsergebnis.

Wie wird sich die finanzielle Situation künftig entwickeln?

Diese Frage beantwortet die Planung. Sie schafft Transparenz über erwartete Entwicklungen und ermöglicht es, frühzeitig auf Veränderungen zu reagieren. Jede dieser Perspektiven liefert einen wichtigen Teil der Gesamtbetrachtung. Erst ihr Zusammenspiel ermöglicht eine belastbare kaufmännische Steuerung.

Warum Liquidität und wirtschaftlicher Erfolg auseinanderlaufen können

In vielen Unternehmen wird unterstellt, dass sich Liquidität und wirtschaftlicher Erfolg weitgehend parallel entwickeln. Die Realität ist häufig komplexer. Ein Unternehmen kann profitabel arbeiten und gleichzeitig unter Liquiditätsdruck stehen. Ebenso kann ein Unternehmen über hohe Liquiditätsreserven verfügen, obwohl die wirtschaftliche Entwicklung Anlass zur Sorge gibt.

Besonders deutlich wird dies bei wachsenden Unternehmen.

• Ein SaaS-Unternehmen kann durch jährlich im Voraus bezahlte Verträge hohe Liquiditätsbestände aufbauen. Gleichzeitig können hohe Investitionen in Vertrieb, Produktentwicklung oder Kundenbetreuung das Betriebsergebnis belasten.

• Im E-Commerce sorgen starke Verkaufsmonate häufig für positive Ergebnisse. Gleichzeitig können steigende Lagerbestände erhebliche Mengen an Liquidität binden. Umsatzwachstum und Kontostand entwickeln sich dann nicht zwangsläufig in dieselbe Richtung.

• Agenturen und Beratungsunternehmen verfügen oftmals über attraktive Margen. Lange Zahlungsziele oder projektbezogene Vorleistungen können dennoch dazu führen, dass die Liquidität zeitweise unter Druck gerät.

• IT-Service-Unternehmen investieren regelmäßig in den Aufbau von Teams, bevor die daraus resultierenden Umsätze vollständig realisiert werden. Auch hier verlaufen Liquiditäts- und Ergebnisentwicklung häufig zeitversetzt.

Die Ursache liegt in einer einfachen Tatsache: Liquidität und Profitabilität messen unterschiedliche Sachverhalte. Liquidität beantwortet die Frage, ob ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen. Das Betriebsergebnis beantwortet die Frage, ob das Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell nachhaltig wirtschaftlichen Wert schafft.

Beide Perspektiven sind wichtig. Keine ersetzt die andere.

Der Kontostand beschreibt die Gegenwart. Entscheidungen betreffen die Zukunft.

Unternehmenssteuerung bedeutet, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Investitionen werden heute beschlossen, obwohl ihr Nutzen oft erst Monate oder Jahre später sichtbar wird. Neue Mitarbeiter werden eingestellt, bevor zusätzliche Umsätze entstehen. Marketingbudgets werden erhöht, bevor deren Wirkung messbar wird. Wer Entscheidungen ausschließlich auf Basis des aktuellen Kontostands trifft, steuert sein Unternehmen mit einer Kennzahl, die ausschließlich die Gegenwart beschreibt. Deshalb benötigt professionelles Finanzreporting zusätzlich eine Planungsperspektive.

Die Planung beantwortet beispielsweise folgende Fragen:

• Wie entwickelt sich die Liquidität in den kommenden Monaten?

• Welche Investitionen sind vorgesehen?

• Welche Auswirkungen haben Neueinstellungen auf das Ergebnis?

• Welche Risiken ergeben sich aus Kundenverlusten oder Projektverschiebungen?

• Welche finanziellen Spielräume stehen tatsächlich zur Verfügung?

Viele Unternehmen verfügen heute über deutlich mehr Daten als noch vor zehn Jahren. Die Qualität der Entscheidungen hat sich dadurch nicht automatisch verbessert. Entscheidend ist nicht die Menge der Informationen, sondern deren Einordnung. Eine gute Planung verbindet historische Entwicklungen mit zukünftigen Erwartungen und macht daraus eine belastbare Entscheidungsgrundlage.

Die drei Pflichtbestandteile jedes Finanzreportings

Unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Geschäftsmodell sollte jedes Finanzreporting drei zentrale Perspektiven enthalten.

Liquidität

Die Liquiditätsbetrachtung schafft Transparenz über verfügbare Mittel, erwartete Einzahlungen und Auszahlungen sowie potenzielle Finanzierungsbedarfe.

Typische Fragestellungen:

• Wie entwickelt sich die Liquidität?

• Welche größeren Zahlungen stehen bevor?

• Wann entstehen potenzielle Engpässe?

Profitabilität

Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens.

Typische Fragestellungen:

• Wie entwickeln sich Umsatz und Rohertrag?

• Wie verändert sich die Kostenstruktur?

• Wie entwickelt sich das Betriebsergebnis?

• Werden die wirtschaftlichen Ziele erreicht?

Planung

Die Planung verbindet Gegenwart und Zukunft.

Typische Fragestellungen:

• Welche Entwicklung wird erwartet?

• Welche Risiken zeichnen sich ab?

• Welche Maßnahmen sollten vorbereitet werden?

Bereits diese drei Perspektiven schaffen für viele Unternehmen deutlich mehr Transparenz als umfangreiche Reports mit einer Vielzahl isolierter Kennzahlen.

Praxisempfehlungen für Geschäftsführer und CFOs

Die Qualität eines Finanzreportings bemisst sich nicht an der Anzahl der Seiten, Kennzahlen oder Diagramme.

Entscheidend ist, ob das Reporting bessere Entscheidungen ermöglicht.

Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, die Liquidität mindestens wöchentlich und die Gewinn- und Verlustrechnung monatlich zu analysieren. Ergänzend sollte eine rollierende Planung etabliert werden, die einen Blick auf die kommenden Monate ermöglicht.

Mit zunehmender Unternehmensgröße gewinnen Plan-Ist-Vergleiche, Szenarioanalysen und strukturierte Kommentierungen an Bedeutung.

Eine Beobachtung aus vielen Finance-Organisationen ist dabei bemerkenswert: Häufig wird mehr Zeit in die Erstellung von Zahlen investiert als in deren Interpretation. Für die Unternehmenssteuerung sollte das Verhältnis umgekehrt sein. Das Ziel eines Finanzreportings besteht nicht darin, Zahlen bereitzustellen. Das Ziel besteht darin, Entscheidungen zu erleichtern.

Quick Assessment

Beantworten Sie die folgenden Fragen:

• Wird die Liquidität unabhängig von der Gewinn- und Verlustrechnung betrachtet?

• Verfügt Ihr Unternehmen über eine belastbare Planung für die kommenden Monate?

• Wird die Entwicklung des Betriebsergebnisses regelmäßig analysiert?

• Können wesentliche Veränderungen des Kontostands nachvollziehbar erklärt werden?

• Werden Managemententscheidungen auf Basis mehrerer finanzieller Perspektiven getroffen?

Je häufiger Sie mit „Ja“ antworten können, desto höher ist die Steuerungsfähigkeit Ihres Finanzreportings.

Fazit

Der Kontostand bleibt eine wichtige Kennzahl. Für die Unternehmenssteuerung allein reicht er jedoch nicht aus.

Liquidität, Profitabilität und Planung beantworten unterschiedliche Fragestellungen und sollten daher auch getrennt betrachtet werden.

Unternehmen, die diese Perspektiven konsequent miteinander verbinden, schaffen Transparenz über ihre aktuelle Situation und gewinnen Sicherheit bei zukünftigen Entscheidungen.

Professionelles Finanzreporting beginnt dort, wo Zahlen nicht mehr lediglich dokumentiert werden, sondern aktiv zur Steuerung des Unternehmens beitragen.