Finanzreporting endet nicht bei der Buchhaltung

Executive Summary

• Die Finanzbuchhaltung bildet die Grundlage jeder professionellen Unternehmenssteuerung. Sie schafft Transparenz über Umsatz, Kosten, Ergebnisentwicklung und Liquidität. Gleichzeitig beschreibt sie überwiegend Ereignisse, die bereits eingetreten sind.

• Für die Beurteilung zukünftiger Entwicklungen reichen Finanzdaten allein deshalb häufig nicht aus. Unternehmen, die ihr Reporting um relevante operative Kennzahlen ergänzen, erkennen Chancen und Risiken früher und treffen Entscheidungen auf einer breiteren Informationsbasis.

• Die Herausforderung besteht dabei selten im Zugang zu Daten. Entscheidend ist die Auswahl der Informationen, die das Geschäftsmodell tatsächlich erklären.

Gute Finanzzahlen beantworten nicht jede Managementfrage

Wer eine Gewinn- und Verlustrechnung betrachtet, erhält einen sehr guten Überblick über die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens. Umsatz, Kostenstruktur und Betriebsergebnis liefern wertvolle Informationen darüber, wie erfolgreich das Unternehmen in der Vergangenheit gearbeitet hat.

Die entscheidenden Managementfragen richten sich allerdings selten ausschließlich auf die Vergangenheit.

Geschäftsführer möchten wissen, wie sich das Unternehmen in den kommenden Monaten entwickeln wird. CFOs interessieren sich für Risiken, die sich bereits heute abzeichnen. Investitionsentscheidungen werden auf Basis zukünftiger Erwartungen getroffen und nicht auf Grundlage abgeschlossener Monate.

Genau an diesem Punkt stößt die reine Betrachtung von Finanzdaten an natürliche Grenzen.

Eine sinkende Vertriebspipeline wird zunächst nicht in der GuV sichtbar. Eine steigende Kündigungsquote im SaaS-Geschäft erscheint oft erst Monate später in den Umsatzzahlen. Wenn die Auslastung einer Beratung zurückgeht oder sich Projektanfragen verlangsamen, bleibt das Betriebsergebnis häufig zunächst stabil.

Die eigentlichen Veränderungen beginnen meist deutlich früher als ihre finanziellen Auswirkungen.

Deshalb verlassen sich erfahrene Finance-Teams selten ausschließlich auf Finanzkennzahlen. Sie beobachten zusätzlich die Treiber, die hinter diesen Kennzahlen stehen.

Die interessantesten Entwicklungen finden häufig außerhalb der Buchhaltung statt

Betrachtet man Unternehmen unterschiedlicher Branchen, zeigt sich ein ähnliches Muster.

• Im SaaS-Bereich liefern Kennzahlen wie Vertragsverlängerungen, Churn, Vertriebspipeline oder Produktnutzung häufig frühere Hinweise auf die Geschäftsentwicklung als die Finanzbuchhaltung.

• Im E-Commerce werden zukünftige Entwicklungen häufig durch Marketingeffizienz, Wiederkaufraten, Retourenquoten oder Lagerbestände beeinflusst. Wer ausschließlich auf Umsatz und Betriebsergebnis schaut, erkennt viele dieser Zusammenhänge erst mit zeitlicher Verzögerung.

• Agenturen und Beratungen wissen meist mehrere Monate vor einer Veränderung des Ergebnisses, wie sich ihre Auslastung entwickelt. Die Projektpipeline verrät häufig mehr über die nächsten Quartale als die letzte GuV.

• Ähnliches gilt für IT-Service-Unternehmen. Der Auftragsbestand, geplante Projekte oder die Auslastung von Teams geben oft einen deutlich früheren Hinweis auf die zukünftige Geschäftsentwicklung als die Finanzzahlen des laufenden Monats.

Zwischen Daten und Erkenntnissen liegt häufig ein großer Unterschied

Die meisten Unternehmen verfügen heute über eine beeindruckende Anzahl an Systemen: CRM, ERP, Buchhaltung, HR-Software, Projektmanagement-Tools, Shopsysteme oder Marketingplattformen produzieren täglich neue Informationen. Trotzdem berichten viele Führungsteams von einem ähnlichen Problem: Die Datenmenge wächst schneller als die Transparenz.

Der Grund dafür ist einfach: Nicht jede verfügbare Kennzahl verbessert die Unternehmenssteuerung.

Ein Reporting wird nicht automatisch besser, weil weitere Tabellen oder zusätzliche Dashboards hinzugefügt werden. Häufig entsteht sogar das Gegenteil. Wichtige Entwicklungen gehen zwischen einer Vielzahl von Kennzahlen verloren.

Die besten Reports konzentrieren sich deshalb auf wenige operative Treiber, die einen direkten Zusammenhang zur wirtschaftlichen Entwicklung haben.

• Ein SaaS-Unternehmen benötigt beispielsweise nicht zwangsläufig fünfzig Vertriebskennzahlen. Oft reichen einige wenige Größen aus, um die zukünftige Umsatzentwicklung realistisch einzuschätzen.

• Dasselbe gilt für E-Commerce-Unternehmen, Agenturen oder IT-Dienstleister.

Viele Unternehmen verfügen heute über deutlich mehr Daten als noch vor wenigen Jahren. Gleichzeitig fällt es Führungsteams oft schwer, die wirklich entscheidenden Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Der Engpass liegt daher selten beim Zugang zu Informationen. Häufiger stellt sich die Frage, welche Kennzahlen tatsächlich etwas über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens aussagen.

Von der Rückschau zur Steuerung

Viele Finance-Organisationen haben in den vergangenen Jahren erhebliche Fortschritte gemacht. Monatsabschlüsse werden schneller erstellt, Datenqualität verbessert sich und moderne Tools erleichtern die Analyse.

Der nächste Entwicklungsschritt besteht häufig darin, Reporting stärker als Steuerungsinstrument zu verstehen. Dafür genügt es nicht, die Vergangenheit präzise zu dokumentieren. Entscheidend ist die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen frühzeitig sichtbar zu machen.

Je besser es gelingt, Finanzdaten mit den wichtigsten operativen Treibern des Geschäftsmodells zu verbinden, desto größer wird der Nutzen des gesamten Reportings. Genau an dieser Stelle entsteht häufig der Unterschied zwischen einem Reporting, das informiert, und einem Reporting, das Entscheidungen unterstützt.

Praxisempfehlungen für Geschäftsführer und CFOs

Betrachten Sie die zehn wichtigsten Kennzahlen Ihres aktuellen Management-Reports.

Fragen Sie sich anschließend bei jeder Kennzahl:

Hilft sie uns dabei, die Zukunft besser einzuschätzen oder beschreibt sie lediglich die Vergangenheit?

Die Antwort fällt in vielen Unternehmen überraschend eindeutig aus.

Oft genügt bereits die Ergänzung weniger operativer Kennzahlen, um die Aussagekraft eines Reportings deutlich zu erhöhen.

Quick Assessment

• Enthält Ihr Reporting neben Finanzkennzahlen auch operative Steuerungsgrößen?

• Kennen Sie die wichtigsten Treiber Ihres Geschäftsmodells?

• Werden zukünftige Risiken frühzeitig sichtbar?

• Können wesentliche Veränderungen im Betriebsergebnis durch operative Kennzahlen erklärt werden?

• Unterstützt Ihr Reporting konkrete Managemententscheidungen?

Je häufiger Sie mit „Ja“ antworten können, desto stärker unterstützt Ihr Reporting die aktive Unternehmenssteuerung.

Fazit

Die Finanzbuchhaltung bleibt das Fundament eines professionellen Reportings. Für eine vorausschauende Unternehmenssteuerung genügt sie allein jedoch selten.

Unternehmen treffen bessere Entscheidungen, wenn finanzielle Ergebnisse und operative Treiber gemeinsam betrachtet werden. Dadurch entsteht ein umfassenderes Verständnis für die aktuelle Situation und die wahrscheinliche Entwicklung der kommenden Monate.

Genau darin liegt die eigentliche Stärke eines modernen Finanzreportings.